VASTLOPER

VASTLOPER

Hoe heeft het zo ver kunnen komen? Je hebt het gevoel volledig vast te zitten. Het werk waar je eens fluitend naar toe ging, hangt als een molensteen om je nek. ‘s Ochtends kom je je bed maar moeilijk uit. Al weken ben je kortaf naar je collega’s. Geïrriteerd geef je antwoord en zoek je redenen om niet op de afdeling te zijn.


Autoriteit

In de tien jaar die je hier werkt, is er veel veranderd. Je wordt aangenomen in een startende onderneming. Van hiërarchie is nauwelijks sprake. De directeur is HRM’er, boekhouder en conciërge in één. De functie die je als enige bekleedt, is je op het lijf geschreven. Competenties passen naadloos bij de werkzaamheden. Je neemt cursussen en gaat trainingen aan. Je verslindt vakliteratuur, slurpt op alle mogelijke manieren kennis op en wordt al snel als autoriteit beschouwd. Het bedrijf groeit en jij…, jij groeit in alles mee.


Promotie

In een hoog tempo wordt het bedrijf volwassen. Offertes komen per ommegaande getekend terug. De aanwas van personeel blijft toenemen. Een tweede directe collega komt er ter versterking bij. Een derde en een vierde volgen. Opeens vertegenwoordigen jullie een afdeling. En omdat jij het langst bij de organisatie werkt, word je tot teamleider aangewezen. Hoewel je geen enkele ervaring op dat terrein hebt, streelt het je ego. Dat is nu zes jaar geleden.


Twijfel

In het begin van je teamleiderschap verandert er niet eens zo veel. Negentig procent van je bezigheden beslaan nog steeds de taken waar je destijds voor werd aangenomen. Af en toe is er een overleg dat je voorzit en je houdt de verlofdagen van je collega’s bij. Periodiek breng je een kort verslag richting de directie uit. Maar geleidelijk is er een verandering merkbaar. Met het uitbreiden van het team worden de verslagen langer. En als het team in omvang verviervoudigd is en jij als fulltime manager drie teamleiders aanstuurt, denkt je – tijdens het schrijven van weer een lijvig rapport – met weemoed terug aan de kladjes die je eens inleverde. Het eerste zaadje dat ‘twijfel’ heet, is gepland.


Spagaat

In niets lijkt het werk dat je doet op het werk waar je ooit zoveel voldoening uit haalde. ‘Creëren’ heet nu ‘delegeren’ terwijl je het zelf zo graag zou doen. Maar waar de functie je wel de financiële ruimte geeft, is er geen ruimte meer voor passie. Je houdt je bezig met het schrijven van rapportages, bent verantwoordelijk voor de planning, zet de grote lijnen uit, hoort ergenissen aan van onderling ruziënde collega’s en gaat over ziekteverzuim. De directie dwingt je tot het nemen van impopulaire maatregelen terwijl de mensen waar je de hele dag mee werkt van je verlangen dat je voor hen opkomt. Het is de beruchte spagaat van iemand die zich tussen C-level en de afdeling beweegt. Goed doen is onmogelijk.


Opgebrand

Je hebt er tegen gevochten maar het was als jongleren met dertien kegels. Uitgeblust meld je je ziek. ‘Slechts voor een paar dagen’, geef je aan. ‘Even bijtanken. Dan ben ik er weer’. Maar na een week ben je er alleen maar slechter aan toe. Chronisch vermoeid, lusteloos, gespannen. Slapen is wat je doet maar opladen is er niet bij. De huisarts bevestigt wat je zelf al weet: je hebt een burn-out die je uiteindelijk een jaar thuis zal houden en daarmee de aanleiding is voor onze kennismaking en het coachingstraject dat we samen aangaan. Het vervolg lees je volgende week in: ‘DE VERANDERING’.

Jannes