Een ondernemer: soms net een manager.

Een ondernemer: soms net een manager.

‘Wat ik lastig vind, is dat ik geen echte ondernemer meer kan zijn. Het gevoel van vrijheid ben ik kwijt. Mij vergaat soms de lol. Ik ben ooit begonnen met waar ik goed in was, waar ik met veel plezier aan werkte. Soms twentyfourseven; niets was mij te gek. Al mijn energie kon ik steken in wat ik echt het állerleukste vond: het uit de grond trekken van mijn eigen bedrijf. Mijn bedrijf is gaan groeien en dat is te danken aan mijn eigen inzet, maar dat gaat nu ten koste van mijn werkplezier. Ik ben ondernemer, maar moet mij steeds meer gedragen als een manager. Daar heb ik niet voor gekozen.’

 

Deze reactie is niet vreemd. Bij de start van zijn bedrijf heeft deze ondernemer weinig tot geen last van bureaucratische en beheermatige regels. Hij kan zich volledig richten op de productie en de verkoop. Hij heeft weinig personeel en kan ze hierdoor rechtstreeks aansturen. Ze doen precies wat hij wil. Zo niet, dan spreekt hij ze hier direct op aan. Dat kan, want de lijntjes zijn kort. Het leven was nog simpel.

 

Een aantal jaren geleden begint zijn bedrijf gestaag te groeien. Hij krijgt steeds meer personeel. De productie moet effectiever en efficiënter. Bovendien zijn de medewerkers minder gemotiveerd dan hij: het is immers niet hun eigen bedrijf. Door de groei heeft hij niet alle touwtjes meer in handen. Hij wordt steeds afhankelijker van de mensen om hem heen. Van mensen met specifieke kennis. Kennis van zaken die hij niet heeft en wat hem eigenlijk ook niet interesseert. De wijze waarop hij zijn bedrijf leidde, werkt niet meer. Steeds meer moest hij zich gaan gedragen als een manager, met bijbehorende skills. De vraag is niet alleen of hij dit wil, maar ook kan. Ondernemen is wat anders dan managen.  

 

Zoals het ging, werkt het niet meer. Zijn organisatie wordt steeds formeler en er ontstaan steeds meer verschillende afdelingen. Medewerkers van het eerste uur worden aangesteld als manager. Deze mensen zijn in het verleden binnengehaald op hun vakkennis. Zeker niet op basis van hun leidinggevende capaciteiten. De medewerkers moeten nu verantwoordelijkheid afleggen aan hun managers. Ze mogen niets meer zelf beslissen. Bovendien wordt de organisatiestructuur steeds complexer. De hiërarchie neemt toe.

 

De medewerkers met veel kennis van zaken krijgen steeds meer last van het feit dat ze niet meer zelf beslissen. Ze dienen zich te houden aan de regels en procedures. Daarbij moeten ze voor alles toestemming vragen aan hun leidinggevende. Dit gaat ten koste van hun eigen initiatief en hun snelheid van handelen. Het bedrijf komt onder druk te staan.

 

Daarom besluit men de medewerkers meer verantwoordelijkheden te geven, maar zeker ook bevoegdheden. Dit is lastig voor de medewerkers die vooral van de regels en de procedures zijn. Zij moeten leren loslaten en dat valt niet mee. Het delegeren van bevoegdheden en verantwoordelijkheden betekent voor ene één zegen en voor de ander een last. De één wil grip, de ander vrijheid en autonomie. Dit geeft spanningen in de organisatie.

 

De desbetreffende ondernemer heeft uiteindelijk gekozen voor de samenwerking in resultaatverantwoordelijke teams. Niet eenvoudig voor een ondernemer die het zelf altijd het beste wist. Een ondernemer is soms net een manager. 

Je bent gestart als ondernemer maar je gaat bijna ten onder aan je eigen succes. De groei van je bedrijf doet iets met je bedrijf maar zeker ook iets met jou. Ondernemerschap gaat steeds meer lijken op managen. Herkenbaar, hoe ga je hiermee om en hoe los je dit op. Daarvoor Schuiling Consult!!

Jannes Schuiling